Blog2．組織連携（大部屋討議）のプロセス

2021/01/26

　多様な人材で構成する組織は、沢山の問題・課題を抱えている。上手くいかないと、どうしてもトップダウンが強くなり、組織運営は悪循環を繰り返しやすくなる。これは、普段からトップに情報が上がり難いことが一因であり、組織の宿命でもある。

　本書「経営のための品質管理心得帳」は、その様な組織を活性化する手法を提供するものである。つまり、働き方改革の方法である。

　ここでは、理解が進むように標準的なプロセスを示す。

＜目次＞

１．問題がある組織

２．改善活動

１．問題がある組織

　組織に問題があるが、組織内の人は呪縛を受け解決できないでいる。ボトム、ミドル、トップ層の信頼関係が崩壊し、断絶が図ｰ1のように起こっているからである（図-1はこちら）。

　活動の前に、皆さんに困りごとを吐き出してもらい、活動プロセスを確定する。

　以降に示すのは活動の事例である。

２．改善活動

Step1．活動組織を編成する　　　　

　経営トップがリーダーシップを発揮できる活動組織を編成する（図ｰ0はこちら）。

Step2　講座（図-２はこちら）で物事の本質を理解する

　一人ひとりが受けている組織の呪縛を取り除くプロセスである。組織の呪縛を取り除ければ、潜在能力を発揮できるからである。

Step3　階層別（ボトム、ミドル、トップ）に「課題をばらし」をする

　「Ｋ本音の語らい」→「Ｆ意味の明確化」→「Ｔ問題・課題ばらす」を行う。（図-３はこちら）（図ｰ4はこちら）（討議風景はこちら）。ここでのポイントは階層を別グループにすること。

　注釈）普段上手くいっていない理由を共有化する「場」である。トップが謙虚に受け止めると組織に一体感が生まれる。　　　　　　　　　　　　　　　　

Step4 階層のTを全員で共有化し、組織全体の「問題と課題」を定める

　全員で明確化した問題と課題を共有化する（図-５課題ばらし事例はこちら）。トップとミドルとボトムで同じ認識に立つ。そして、組織で取り組むべき「問題と課題」を定める。

　この時、トップは初めて現場の状況が認識でき、ボトムの悲劇が解消する場面である。また、ボトムとミドルはトップの困りごとを理解し、トップの悲劇が少し解消する。またミドルも経営を少し理解し、連携が起る（図-6はこちら）。これまで、階層間で断絶が起こっていたが、議論を通じて初めて連携の下地が出来上がる。　　　　　　　　　　

～ここで一旦テーマから外れて組織の「ありたい姿」を描く～

Step5　トップ層が将来の「ありたい姿」を描く

　トップチームが組織の「現状分析」をして将来の「ありたい姿（10年後の姿）」を描く（図-７はこちら）。なぜならば、事業の目的と目標を定めなければ組織は航海できないからである。

　注釈1）普段、トップ層には本音の議論が欠けている。このプロセスを用いトップ層の「本音の議論KFT」を行う。やってみると結構良い議論が展開される。

　注釈2）誰もが現状維持（足元の問題）に四苦八苦しているので、組織の将来は考えられないでいる。そうして時間だけは直ぐに3~5年が過ぎ去る。人づくりは時間がかかるのだが何もできないままである。だから、将来のありたい姿を描いてみる。絵は皆で共有化しやすい。

　注釈3）「ありたい姿」実現には、「財務」「顧客」「内部プロセス」「学習と成長」の観点で整理するとやらねばならないことが明確化する。

～「ありたい姿」と本音の語らいから得られた「問題と課題」を付き合わせる～

Step6　「ありたい姿」とStep4から短期と中期テーマを決める

　短期は単年度、中期は3年を目安にする。

　先ずStep4の問題と課題は優先すべきテーマである。

Step7　職責（権限と責任）に応じて、改善テーマの担当を決める

　　　注釈）ボトム、ミドル、トップ全員が担当する（図-５はこちら）。

Step8　各々のテーマを「問題解決法」と「課題解決法」で取り組む

　テーマを目標管理シートで月例報連相していくと、自然とタテ連携が強固になる。またテーマに挑戦する人材が育成され組織力が高まる。

　　注釈）「問題解決法」はQC手法、「課題解決法」は「企画力」が必要。

Step9　全階層のモチベーションが高まる

　ボトム層は当初の「困りごと」が少しずつ解決していくのでモチベーションが高まる。ミドルとトップ層は「現場視点」が高まり、役割が明確化する。組織全体は、徐々に「ありたい姿」に向かう。

Step10　自走で「ありたい姿」を実現していく

　Step1~8のPDCAを繰り返す。目標管理は有期限であるが、改善活動はエンドレスで行う。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

Blog2．組織連携（大部屋討議）のプロセス

本書「経営のための品質管理心得帳」は、その様な組織を活性化する手法を提供するものである。つまり、働き方改革の方法である。

ここでは、理解が進むように標準的なプロセスを示す。

＜目次＞

１．問題がある組織

２．改善活動

１．問題がある組織

組織に問題があるが、組織内の人は呪縛を受け解決できないでいる。ボトム、ミドル、トップ層の信頼関係が崩壊し、断絶が図ｰ1のように起こっているからである（図-1はこちら）。

活動の前に、皆さんに困りごとを吐き出してもらい、活動プロセスを確定する。

以降に示すのは活動の事例である。

２．改善活動

Step1．活動組織を編成する

経営トップがリーダーシップを発揮できる活動組織を編成する（図ｰ0はこちら）。

Step2　講座（図-２はこちら）で物事の本質を理解する

一人ひとりが受けている組織の呪縛を取り除くプロセスである。組織の呪縛を取り除ければ、潜在能力を発揮できるからである。

Step3　階層別（ボトム、ミドル、トップ）に「課題をばらし」をする

「Ｋ本音の語らい」→「Ｆ意味の明確化」→「Ｔ問題・課題ばらす」を行う。（図-３はこちら）（図ｰ4はこちら）（討議風景はこちら）。ここでのポイントは階層を別グループにすること。

注釈）普段上手くいっていない理由を共有化する「場」である。トップが謙虚に受け止めると組織に一体感が生まれる。

Step4 階層のTを全員で共有化し、組織全体の「問題と課題」を定める

全員で明確化した問題と課題を共有化する（図-５課題ばらし事例はこちら）。トップとミドルとボトムで同じ認識に立つ。そして、組織で取り組むべき「問題と課題」を定める。

～ここで一旦テーマから外れて組織の「ありたい姿」を描く～

Step5　トップ層が将来の「ありたい姿」を描く

トップチームが組織の「現状分析」をして将来の「ありたい姿（10年後の姿）」を描く（図-７はこちら）。なぜならば、事業の目的と目標を定めなければ組織は航海できないからである。

注釈1）普段、トップ層には本音の議論が欠けている。このプロセスを用いトップ層の「本音の議論KFT」を行う。やってみると結構良い議論が展開される。

注釈3）「ありたい姿」実現には、「財務」「顧客」「内部プロセス」「学習と成長」の観点で整理するとやらねばならないことが明確化する。

～「ありたい姿」と本音の語らいから得られた「問題と課題」を付き合わせる～

Step6　「ありたい姿」とStep4から短期と中期テーマを決める

短期は単年度、中期は3年を目安にする。

先ずStep4の問題と課題は優先すべきテーマである。

Step7　職責（権限と責任）に応じて、改善テーマの担当を決める

注釈）ボトム、ミドル、トップ全員が担当する（図-５はこちら）。

Step8　各々のテーマを「問題解決法」と「課題解決法」で取り組む

テーマを目標管理シートで月例報連相していくと、自然とタテ連携が強固になる。またテーマに挑戦する人材が育成され組織力が高まる。

注釈）「問題解決法」はQC手法、「課題解決法」は「企画力」が必要。

Step9　全階層のモチベーションが高まる

ボトム層は当初の「困りごと」が少しずつ解決していくのでモチベーションが高まる。ミドルとトップ層は「現場視点」が高まり、役割が明確化する。組織全体は、徐々に「ありたい姿」に向かう。

Step10　自走で「ありたい姿」を実現していく

Step1~8のPDCAを繰り返す。目標管理は有期限であるが、改善活動はエンドレスで行う。

以上

本書「経営のための品質管理心得帳」は、その様な組織を活性化する手法を提供するものである。つまり、働き方改革の方法である。

ここでは、理解が進むように標準的なプロセスを示す。

＜目次＞

１．問題がある組織

２．改善活動

１．問題がある組織

組織に問題があるが、組織内の人は呪縛を受け解決できないでいる。ボトム、ミドル、トップ層の信頼関係が崩壊し、断絶が図ｰ1のように起こっているからである（図-1はこちら）。

活動の前に、皆さんに困りごとを吐き出してもらい、活動プロセスを確定する。

以降に示すのは活動の事例である。

２．改善活動

Step1．活動組織を編成する

経営トップがリーダーシップを発揮できる活動組織を編成する（図ｰ0はこちら）。

Step2 講座（図-２はこちら）で物事の本質を理解する

一人ひとりが受けている組織の呪縛を取り除くプロセスである。組織の呪縛を取り除ければ、潜在能力を発揮できるからである。

Step3 階層別（ボトム、ミドル、トップ）に「課題をばらし」をする

「Ｋ本音の語らい」→「Ｆ意味の明確化」→「Ｔ問題・課題ばらす」を行う。（図-３はこちら）（図ｰ4はこちら）（討議風景はこちら）。ここでのポイントは階層を別グループにすること。

注釈）普段上手くいっていない理由を共有化する「場」である。トップが謙虚に受け止めると組織に一体感が生まれる。

Step4 階層のTを全員で共有化し、組織全体の「問題と課題」を定める

全員で明確化した問題と課題を共有化する（図-５課題ばらし事例はこちら）。トップとミドルとボトムで同じ認識に立つ。そして、組織で取り組むべき「問題と課題」を定める。

～ここで一旦テーマから外れて組織の「ありたい姿」を描く～

Step5 トップ層が将来の「ありたい姿」を描く

トップチームが組織の「現状分析」をして将来の「ありたい姿（10年後の姿）」を描く（図-７はこちら）。なぜならば、事業の目的と目標を定めなければ組織は航海できないからである。

注釈1）普段、トップ層には本音の議論が欠けている。このプロセスを用いトップ層の「本音の議論KFT」を行う。やってみると結構良い議論が展開される。

注釈3）「ありたい姿」実現には、「財務」「顧客」「内部プロセス」「学習と成長」の観点で整理するとやらねばならないことが明確化する。

～「ありたい姿」と本音の語らいから得られた「問題と課題」を付き合わせる～

Step6 「ありたい姿」とStep4から短期と中期テーマを決める

短期は単年度、中期は3年を目安にする。

先ずStep4の問題と課題は優先すべきテーマである。

Step7 職責（権限と責任）に応じて、改善テーマの担当を決める

注釈）ボトム、ミドル、トップ全員が担当する（図-５はこちら）。

Step8 各々のテーマを「問題解決法」と「課題解決法」で取り組む

テーマを目標管理シートで月例報連相していくと、自然とタテ連携が強固になる。またテーマに挑戦する人材が育成され組織力が高まる。

注釈）「問題解決法」はQC手法、「課題解決法」は「企画力」が必要。

Step9 全階層のモチベーションが高まる

ボトム層は当初の「困りごと」が少しずつ解決していくのでモチベーションが高まる。ミドルとトップ層は「現場視点」が高まり、役割が明確化する。組織全体は、徐々に「ありたい姿」に向かう。

Step10 自走で「ありたい姿」を実現していく

Step1~8のPDCAを繰り返す。目標管理は有期限であるが、改善活動はエンドレスで行う。

以上

　本書「経営のための品質管理心得帳」は、その様な組織を活性化する手法を提供するものである。つまり、働き方改革の方法である。

　ここでは、理解が進むように標準的なプロセスを示す。

　組織に問題があるが、組織内の人は呪縛を受け解決できないでいる。ボトム、ミドル、トップ層の信頼関係が崩壊し、断絶が図ｰ1のように起こっているからである（図-1はこちら）。

　活動の前に、皆さんに困りごとを吐き出してもらい、活動プロセスを確定する。

　以降に示すのは活動の事例である。

Step1．活動組織を編成する　　　　

　経営トップがリーダーシップを発揮できる活動組織を編成する（図ｰ0はこちら）。

Step2　講座（図-２はこちら）で物事の本質を理解する

　一人ひとりが受けている組織の呪縛を取り除くプロセスである。組織の呪縛を取り除ければ、潜在能力を発揮できるからである。

Step3　階層別（ボトム、ミドル、トップ）に「課題をばらし」をする

　「Ｋ本音の語らい」→「Ｆ意味の明確化」→「Ｔ問題・課題ばらす」を行う。（図-３はこちら）（図ｰ4はこちら）（討議風景はこちら）。ここでのポイントは階層を別グループにすること。

　注釈）普段上手くいっていない理由を共有化する「場」である。トップが謙虚に受け止めると組織に一体感が生まれる。　　　　　　　　　　　　　　　　

　全員で明確化した問題と課題を共有化する（図-５課題ばらし事例はこちら）。トップとミドルとボトムで同じ認識に立つ。そして、組織で取り組むべき「問題と課題」を定める。

Step5　トップ層が将来の「ありたい姿」を描く

　トップチームが組織の「現状分析」をして将来の「ありたい姿（10年後の姿）」を描く（図-７はこちら）。なぜならば、事業の目的と目標を定めなければ組織は航海できないからである。

　注釈1）普段、トップ層には本音の議論が欠けている。このプロセスを用いトップ層の「本音の議論KFT」を行う。やってみると結構良い議論が展開される。

　注釈3）「ありたい姿」実現には、「財務」「顧客」「内部プロセス」「学習と成長」の観点で整理するとやらねばならないことが明確化する。

Step6　「ありたい姿」とStep4から短期と中期テーマを決める

　短期は単年度、中期は3年を目安にする。

　先ずStep4の問題と課題は優先すべきテーマである。

Step7　職責（権限と責任）に応じて、改善テーマの担当を決める

　　　注釈）ボトム、ミドル、トップ全員が担当する（図-５はこちら）。

Step8　各々のテーマを「問題解決法」と「課題解決法」で取り組む

　テーマを目標管理シートで月例報連相していくと、自然とタテ連携が強固になる。またテーマに挑戦する人材が育成され組織力が高まる。

　　注釈）「問題解決法」はQC手法、「課題解決法」は「企画力」が必要。

Step9　全階層のモチベーションが高まる

　ボトム層は当初の「困りごと」が少しずつ解決していくのでモチベーションが高まる。ミドルとトップ層は「現場視点」が高まり、役割が明確化する。組織全体は、徐々に「ありたい姿」に向かう。

Step10　自走で「ありたい姿」を実現していく

　Step1~8のPDCAを繰り返す。目標管理は有期限であるが、改善活動はエンドレスで行う。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上