先人が築いた「品質管理」
米国で1900年初頭に「品質管理」を考案したジョセフ・Ｍ・ジュランの活動を紹介する。それは、現在多くの日本人が理解している「品質管理」とは異なるものであった。これなら誰もが「品質管理」を理解できると考える。
失敗とは何か
ネガティブに扱いたい出来事であるが、組織活動における失敗の本質を追求すると、失敗という言葉は存在せず、事業（仕事）をなすための重要な一プロセスに過ぎないことが分かる。時として、問題処理の仕方は事業戦略の一つである。
体験から得たクレーム理論
組織はクレーム情報を一番欲しているのだが、クレームをネガティブに扱い貴重な情報を捨てている人が多い。ここでは、クレームをプジティブに扱い経営を好転させる「クレーム理論」を築いたので紹介する。
上位職級者にこそ必要な現場視点
上位職者が欲している情報とお金を生むのが現場であるが、上位職者にとり現場は遠いところなので理解が難しい場所である。上位職者に分かり易い現場視点を解説する。
保全の源流管理
「金額成果が見え難い仕事」には人・モノ・金が離れていく。その様な機能は「保全」「品質管理」など「未然防止」であり、ちゃんとやればやるほど問題は起こり難いからだ。「保全」「品質管理」は事業継続する限り止めることのできない重要な機能である。
どのように標準化するのか
組織で働く者は後輩に伝承のするために標準化しなければならない。標準化に必要なことは、「やらなければならないこと」、「やってはいけないこと」、「やるかどうか迷うケースの処理」、「わからないこと」の４つである。簡単なことである。その繰り返しで組織は大きく成長する。
簡単な人材育成法
どこも有能な人材を抱え込み最後は塩漬けにしてしまう。人材育成したいならば、①若いうちに活動できる場を与える、②職場のNo.１を優先的に他職場へ出す、この二点で人は容易に育つ。上司が意図して育成できるものではない。
トップの悲劇と解消法
トップ層は「最大30%の真実」といった限定情報で 「決断」しなければならないことがある。これが「トップの悲劇」である。情報の精度を高めなければ組織の悲劇は続くのだ。 ヒエラルキー構造を正しく使うための必要条件を紹介する。
組織のタテ・ヨコを連携するグループ討議法
組織づくりを研究する中で、「伊丹敬之氏著の『場のマネジメント』」を参考にタテとヨコの連携の方法を考案したので紹介する。これならタテをつなぐことができる。あらゆる組織が一番欲している手法である。
トップチームの連携事例
私が在籍していた企業の事例である。トップ層8名が自ら現場の声を聞き、模造紙・付箋紙・サインペンでもって課題ばらしていく壮絶な活動である。 組織のタテ連携とトップ層のヨコ連携の活動を起こしたので紹介する。
組織を束ねる「目標管理」
品質管理の目的である「組織の束ね方」は、ピーター・ドラッカーが考案した「目標管理」を用いると比較的容易に行える。前節までの知見を織り込んで「経営のための品質管理」を完成させた。ここでは、分かり難い「企画」「品質管理」機能の役割を明確化した。
人権尊重が基本
企業で必死に経済活動をしてきた結果、「家庭内離婚」や「定年離婚」が待ち受けている現実がある。振り返ると、仕事であれ家庭であれ、欠けているのは「人権の尊重」だと理解した。「人権尊重」が信頼関係を作るからである。